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《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在台暢銷破50000冊，作者高杉尚孝又一力作。

上次他教你──寫完的同時也想清楚了。

這一次要讓你更厲害──問完問題，答案就出來了。





作者高杉尚孝曾

在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年，幫助許多美國和日本的企業解決問題。他指出，市面上談論「解決問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性，很少提供具體的

「分析與解決問題的技巧」——「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」高杉尚孝說。





許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE，就具備解決問題的能力，但事實上並非如此。





麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題，在麥肯錫，他們是這樣處理的（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）：





一、發現問題時，先分類，而非究責





問題發生後第一要務不是究責，而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？



?恢復原狀型：業績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處）



?防止潛在型：電腦硬碟裡儲存了大量重要資料，會出現什麼潛在風險？（要「同時備妥」預防策略和因應策略）



?追求理想型：希望明年的營業額可以成長7％，如何實現？（你得鎖定「可行的」目標）





二、將問題轉化成具體課題：





問題和課題哪裡不一樣？「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。





你可以利用 S-C-Q-A（Situation, Complication, Question, Answer Analysis）問題接近法，藉由描述當事者的心理狀況，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。







例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什麼潛在風險？可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。





樂天市場信用卡 三、找出能解決課題的各種替代方案：





強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。







四、接下來運用情境分析，評價替代方案：





情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。最常用的分析工具就是３Ｃ或５力。



?情境1：在硬碟沒有壞之前，第三步驟中的哪個方案比較好。



?情境2：在硬碟壞掉之後，「修復損壞的硬碟」這個方案又如何？





五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動。（貫徹執行力）





像這樣，問完問題，解決的邏輯也自動浮現出來了，厲害吧？





麥肯錫的專家們經驗豐富，因此工作上遇到的問題：不論是策略、產業、組織、行銷、價值鏈、消費行為、公關危機，從個人職涯到公司成長，多半已經有現成的分析架構，可供你思考解決方案時套用。本書一一列舉這些符合ＭＥＣＥ系統思考架構的捷徑，包括：



1.思考事業策略的３個Ｃ



2.用５力來分析競爭策略



3.分析組織策略的７個Ｓ



4.擬訂行銷策略時的４個Ｐ



5.歸納出購買決策過程的「ＡＩＤＭＡ模型」



6.研究企業併購時的「企業價值創造矩陣」



………





有邏輯的分析問題，有系統的思考課題，平常觀察環境、發展多套劇本做情境分析，讓你不論面對任何難題，都可以在問完問題的同時，答案就出來了——像麥肯錫的專家們一樣，愈來愈高強。

作者介紹



高杉尚孝





1956年出生於橫濱。慶應大學經濟學部畢業，美國賓州大學華頓商學院MBA。為紐約證券交易所合格證券分析師，並修畢美國加州催眠動機學院心理療法課程。





歷任



美孚石油（Mobil）、麥肯錫（Mckinsey & Company）、JP摩根銀行（J.P. Morgan & Company）的東京和紐約分行，而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職。在企業財政理論、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方面，從事大型企業幹部培育事業。



www.takasugisoken.com





著作



《邏輯表現力》、《問題解決理論》（日本經濟新聞出版社）、《邏輯思考與交涉技巧》（光文社）、《實踐！壓力管理理論》（NHK出版）等書。



譯者介紹



鄭舜瓏





輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾擔任台灣戲曲學院日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務。





譯作有《寫封與工作無關的信，給部屬》、《真高興我有了點年紀》、《成功，你只要「多做一點什麼」》、《別教貓坐下》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《老闆要的是：你對未知的處理能力》、《到別人的地盤當老大》（以上皆為大是文化出版）等。

前言 讓分析與解決成為你的強項





Part I從發現問題到想出解決策略





第1章 如何掌握問題



問題的本質就是「有了落差」∕問題分成三種類型∕



哪個問題先解決？決定優先順序





第２章 如何解決恢復原狀型問題



恢復原狀型問題有兩大課題∕還可以用差異分析找原因∕



真的是這原因嗎？如何確定因果關係





第３章如何解決防杜潛在型問題



防杜潛在型問題的兩大課題∕由下而上法∕由上而下法∕



危機管理是防杜潛在問題，不是緊急處置





第４章如何解決追求理想型問題



追求理想型問題的課題：最終目標要明確∕



實踐理想：如何解決規畫性課題∕你能選定一個「明確」的理想嗎？





第５章如何以「分析」發現問題



「發現問題」是很重要的能力∕ＳＣＱＡ分析，幫你發現問題、設定課題∕



自己找問題，實踐ＳＣＱＡ分析∕向客戶做提案時的應用竅門





第6章 如何掌握問題的本質，訂出替代方案



問題背後的問題：課題的本質是什麼？∕



如何理性評價各種替代方案∕萬一只有一個解決提案，怎麼辦？∕



用於執行的行動計畫





Part II 情境分析，提升決策品質





第1章情境分析反應快，篤定預測風險高



篤定的預測──總遇上不願面對的真相∕



情境分析──預想幾種最可能發生的故事





第２章說未來的故事：製作環境腳本



從「結構」來掌握環境因素∕掌握各類風險因素的重要度∕



製作環境腳本∕殼牌公司的情境分析事例





第３章 結合腳本和替代方案



用環境腳本評價各替代方案∕製作腳本／行動矩陣∕



評價企業的投資，用淨現值來分析∕





第４章解決策略的選擇順序



剔除超出容許範圍的解決策略∕思考環境腳本各狀況的發生機率∕



考慮風險和報酬，再選擇行動





Part III麥肯錫的強項：分析





第１章 分析要合乎邏輯，其實很簡單



分析與解決的基礎：邏輯思考∕邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述∕



以對方的立場檢視自己的邏輯





第２章「分析」的本質

樂天市場

以ＭＥＣＥ的概念分析∕活用現成的架構，進行分析





第３章如何分析策略、產業、組織、行銷



思考事業戰略的「３Ｃ」∕適用於業界分析的「５力」∕



思考組織策略的「７Ｓ」∕擬訂行銷策略的「４Ｐ」∕



將推廣策略用ＭＥＣＥ分解





第４章如何分析價值鏈、消費行為、公關危機



顯示獲利模式的「商業系統」∕



分析消費決策流程的「ＡＩＤＭＡ」模型∕



保全品牌名聲的「道歉啟事」架構∕





第５章矩陣分析：從個人職涯到公司成長



分析事業組合的「ＰＰＭ矩陣」∕用「產品?市場矩陣」思考成長策略∕



檢討企業併購的「企業價值創造矩陣」∕協助職涯規畫的「職涯矩陣」∕





第６章解決問題的心理素質



三種想法，會害你無法「平常心」∕「死腦筋思考」的問題點∕



用「期望思考」找回正面心態∕





後記解決問題的能力，決定你的待遇

全球華人競爭力基金會董事長 石滋宜



中國生產力中心總經理 張寶誠



◎推薦

●「問題」就是「必須被解決的課題」儘管事情的重要性與緊急性有所不同，但我們身邊隨時都存在著無數的問題。例如：「如何開發出暢銷商品？」「明天的會議要請誰主持？」「如何搶回失去的市場？」「怎樣才能減少流通成本？」「如何讓經營團隊批准投資提案？」然而，「問題」到底是什麼？它可以是莎士比亞名劇《哈姆雷特》中出現的艱難疑問：「是生？是死？這就是問題所在」，也可以是日常生活中的小事：「今天午餐吃什麼？」在無數的「問題」當中，有一個共通點：我們必須決定如何擬訂解決策略並付諸實施。換句話說，「問題」都包含了一個面向：存在單一或複數的課題（Question），必須擬訂解決策略並付諸實施去解決。以哈姆雷特為例，他「必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題」，就是「是生還是死？」這個二選一的提問。因此，他的解決策略要在決定了是生還是死之後，才能夠實施。至於「午餐吃什麼」的問題，解決策略是先衡量自己的荷包，並從菜單中選擇自己喜歡的食物。在這種情況下，問題將在做決定的階段之前，就被去除或是解決。儘管這兩種問題的分量不同，但它們都是必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題。而你在生活中碰到的問題，是否不斷地要求你必須找出解決策略並付諸實施？●「解決」的意思是：做了決定便難以撤回通常，我們實施一項解決策略時，常會伴隨著無法輕易撤回的必然結果。哈姆雷特一旦死了，就難以復生。午餐的問題也一樣，吃了牛肉蓋飯後，才後悔應該點拉麵，為時已晚。另外，假如某家公司為了擴大營業額，增設生產線，然而在別家公司也隨著增產之後，該公司營業額的增加便不如預期。如此一來，該公司雖然增加了生產線，卻面臨不得不降低運轉率的窘境。增設產生線的花費不是一筆小數目，大額投資意味挹注了大筆現金。即使生產過多而賣不完，也很難撤掉生產線。我想大家都很清楚，持有閒置資產對企業是多麼大的負擔。正因為做出決定就難以撤回，所以必須尋求正確的解決策略。●問題的本質是期望與現狀的落差然而，「問題的本質」到底是什麼？對哈姆雷特而言，他的課題是「是生還是死？」，也就是被迫從這種相互排斥的選項中做出決定。因此，我覺得「問題的本質為何？」的答案，就在他的台詞中。是存在還是消亡，問題的所在；要不要衷心去接受猖狂的命運，橫施矢石，更顯得心情高貴呢，還是面向洶湧的困擾去搏?，用對抗把它們了結？看來，哈姆雷特期望的生存之道是能夠「更顯得心情高貴」。於是，他的現狀與期待之間有了乖離和落差。而消除這段落差的解決方案，就是「是生還是死？」這個課題（提問）。●午餐問題的本質也在於「落差」回到午餐問題，主角在白天時覺得肚子餓，為了解決空腹這個現狀，希望讓肚子恢復適度的飽足感。在這種情況下，「適度飽足狀態」的期待與「空腹狀態」的現狀之間出現落差。然而，更可以解釋為，主角希望達到一舉兩得的理想目標，也就是既然要吃，還不如從菜單中選出一個滿足度最高的選項。因此，就本質而言，問題是指期待的狀況與現狀之間的落差。舉例來說，某家公司在業務上出現一個問題：Ａ產品的形象越來越差。這表示公司憂心，對Ａ產品所期待的形象與現狀之間產生落差。再舉個例子，以度假飯店來說，當空房率居高不下被視為一個問題時，這意味著飯店所期待的空房率與現狀之間有落差。請問各位，你們的問題是與什麼樣的期待狀況產生了落差？●問題具有兩面性順著這個方向思考下去會逐漸發現，原來問題具有Problem和Question兩面性。所謂「問題」，除了現狀與期待之間的落差：Problem之外，還有另一個面向，就是Problem所延伸出來的課題...